Leadership 4.0 – Wie sieht moderne Führung aus?

Durch die Digitalisierung verändert sich unsere Arbeitswelt und somit auch die Anforderungen an eine moderne Führung. Aber was bedeutet das eigentlich?

Klassische Führungsmodelle wie Top-Down, Bottom-up, Lassiez-faire, etc. haben schon seit vielen Jahren in ihrer ursprünglichen Form ausgedient. Die „neue“ Form von Führung ist jedoch keine Entdeckung von gestern. Vertrauen und Transparenz, sowie darauf aufbauende Ehrlichkeit und Offenheit, ein respektvoller Umgang und Empowerment sind schon seit vielen Jahren Aspekte einer guten und erfolgreichen Führung. Gleichermaßen steht auch nicht mehr die eigene operative Spitzenperformance im Vordergrund, sondern vielmehr die Fähigkeit ein Team zu operativen Höchstleistungen zu führen – virtuell, international, digital und agil.

Die daraus resultierende neue Anforderungen sind unter anderem uneingeschränkte Offenheit, ein hohes Maß an Beweglichkeit, sinnvolle Vernetzung und echte Partizipation. Führung im digitalen Zeitalter ist extrem dynamisch und komplex.

Haufe hat auf Grundlage der gängigen Managementtheorien, folgendes Leitbild für “die digitale Führungskraft” erstellt, welches viele dieser Aspekte berücksichtigt:

Offenheit und Vertrauen – Ich vertraue meinen Mitarbeitern und bin offen. Offenheit bezieht sich dabei sowohl auf den offenen Umgang mit Informationen, als auch auf die Offenheit für Neues und die Freude am Experimentieren.

Geschwindigkeit durch digitale Vernetzung – Ich nutze und fordere digitale Medien, um in meiner Organisation Schnelligkeit, Agilität und Flexibilität zu ermöglichen. Das schließt die Vernetzung von Menschen mit Menschen (soziale Netzwerke), Menschen mit Informationen (Wikis, Blogs) und Informationen mit Informationen (Links, Tags) ein.

Das beste Wissen einsetzen – Ich sorge dafür, dass in allen Aktivitäten stets der weltweit bestmögliche Wissensstand angewendet wird. Das kann zum Beispiel durch flexible Dokumentation von Prozessen und Aufgaben in Wikis, die Anwendung der Methode „Working Out Loud“ oder die Anwendung des Plan-Do-Check-Act-Ansatzes erfolgen.

Mitarbeiter entwickeln – Ich begleite meine Mitarbeiter in ihrem selbstgesteuerten, lebenslangen Lernen. Das kann durch die Entsendung zu Trainings und Lernveranstaltungen (formelles Lernen), aber auch durch informelle Lernangebote wie Communities of Practice, Moocs, Barcamps, Online-Videos et cetera geschehen. Lebenslanges Lernen praktiziere ich natürlich selber auch.

Organisation als Community – Ich begegne allen Mitarbeitern ‒ offline und online ‒ auf Augenhöhe und nie von oben herab. Visionen und Ziele werden gemeinsam und partizipativ entwickelt. In dieser Gemeinschaft zählen die besten Argumente und Ideen, nicht andere Faktoren wie Alter, Geschlecht, Herkunft oder Position. Soziale Netzwerke helfen uns, Zusammenhalt und Gemeinschaftssinn zu stärken.

Transparenz bei Verantwortlichkeiten und Aufgaben – Ich sorge dafür, dass die Verantwortlichkeiten und Aufgaben aller Beteiligten transparent sind. Das kann zum Beispiel durch die Abbildung von RACI-Matrizen (Responsible, Accountable, Consulted, Informed) in Wikis mit dezentraler Pflege geschehen. Statt auf Mikromanagement setze ich auf Autonomie der Wissensarbeiter.

Leading Out Loud – Ich mache meine eigene Arbeit sichtbar und erzähle kontinuierlich ‒ offline und online ‒ über meinen Führungs- und Lernprozess. Dadurch kommuniziere ich Informationen in die Breite (vom Prinzip „need to know“ hin zu „open by default“), erhalte wertvolles Feedback und bin gleichzeitig Vorbild für das „Working Out Loud“ aller Mitarbeiter.

High Tech und High Touch – Ich steuere nicht den einzelnen Menschen, sondern kümmere mich um die Gestaltung des Gesamtsystems. Dazu gehört sowohl die physische Infrastruktur (Büros, Arbeitsplatz der Zukunft, Coworking Space, Innovation Lab, Barcamps), als auch die digitale Infrastruktur (soziale Intranets, soziale Netzwerke, Enterprise 2.0, Wikis, Blogs, Podcasts, Videoportale). 

Eine ähnliche Aufbereitung spiegelt auch das VOPA+ Modell von Buhse wieder, der die vier Komponenten Vernetzung, Offenheit, Agilität und Partizipation auf Basis von Vertrauen herausstellt.

Eigene Darstellung nach Buhse

Auch Capgemini zeigt einige Kompetenzen für einen digital Leader auf. Zu den klassischen Führungskompetenzen (Führungsverhalten) kommen neue Kompetenzen hinzu: zum einen digitale Kompetenzen, dazu gehört etwa der Umgang mit digitalen Tools für Entscheidungsfindungen. Zum anderen digitales Verhalten, etwa die professionelle Präsenz auf digitalen Plattformen. Wie oben erläutert spielt vor allem die Persönlichkeit und damit die Einstellung einer Führungskraft eine immens wichtige Rolle im digitalen Zeitalter. Passt die Einstellung einer Führungskraft nicht, wird sie auf Dauer nicht erfolgreich sein können. Sie wird keine (oder eine negative) Vorbildrolle einnehmen und die Mitarbeiter nicht für den Wandel motivieren können.

  • Einstellung
  • Digitale Kompetenz
  • Führungsverhalten
  • Digitales Verhalten

Doch warum wird es so schwer für den digitalen Leader? Neben den Herausforderungen der Digitalisierung, nimmt zudem die Komponente Mensch einen immer größeren Stellenwert ein und verlangt zunehmend nach einem situativen und der Zielperson angepassten Führungsstil. Mehr dazu in Leadership 4.0 –  Übermensch Führungskraft

 

Quellen:

https://vision.haufe.de/blog/digital-leadership-die-digitale-revolution-von-fuehrung/

https://www.capgemini.com/de-de/service/invent/